Abstract
Dieser Band ist Teil einer dreiteiligen Publikationsreihe, die sich umfassend mit der Rolle von Nachhaltigkeit im Vertrieb auseinandersetzt. Die Grundlage der Untersuchung bildet eine deskriptive Analyse, deren zugrundeliegende Methodik und Stichprobe im Methodik-Teil des Bandes ausführlich dargelegt wird.
Im vorliegenden zweiten Teil dieser Reihe wird der Teilaspekt der sozialen Nachhaltigkeit in den Fokus gerückt. Der Fachkräftemangel ist weltweit nach wie vor auf einem Rekordniveau. In Deutschland kämpfen rund 82 % der Unternehmen damit, offene Stellen zu besetzen. Im internationalen Vergleich belegt Deutschland damit den zweiten Platz und hat somit überdurchschnittlich stark mit diesem Problem zu kämpfen (ManpowerGroup, 2024). Auch im Vertrieb bleiben immer mehr Stellen unbesetzt – aktuell sind es knapp 31.000 Vertriebsstellen (Kümpfel et al., 2024).
Insbesondere im Bereich der Industriegüter können die fehlenden Kapazitäten beim Verkauf der oftmals sehr komplexen Güter perspektivisch gravierende Folgen haben. Der Vertrieb als zentrales Unternehmensorgan fungiert als wichtiger Wachstumsmotor (Sales Management Department, 2018).
Hinzukommt, dass das kompetitive Arbeitsumfeld von Vertriebsmitarbeitern mit hohem Erfolgsdruck auch die mentale Gesundheit der Beschäftigten negativ beeinflussen kann (Habel et al., 2021). In Studien berichten 76 % der befragten Vertriebsmitarbeiter von arbeitsbedingtem Stress und 51 % hatten bereits mit mindestens einem Burnout-Symptom zu kämpfen (Quinyx, 2024). Auch 80 % der Vertriebsmanager sind davon überzeugt, dass chronischer Zeitdruck die Leistung der Vertriebsmitarbeiter negativ beeinflusst (Ryari et al., 2020).
Vor diesem Hintergrund steht der Vertrieb unter besonderem Druck, attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, ihr Sozialleben mit dem Arbeitsalltag in Einklang zu bringen – ein zentraler Aspekt der sozialen Nachhaltigkeit.
Im Folgenden wird eine Bestandsaufnahme vorgenommen, wie es um die Arbeitsbedingungen und deren Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter im Vertrieb bestellt ist. Anschließend wird die soziale Nachhaltigkeit in den Fokus gerückt und ein Vergleich zwischen Unternehmen durchgeführt, die bezüglich Nachhaltigkeit eine führende Rolle im Markt einnehmen (Nachhaltigkeitsführer) und Unternehmen, die das Thema eher zögerlich umsetzen (Nachhaltigkeitszögerer). Dabei werden insbesondere die drei Säulen der Nachhaltigkeit (ökonomische, soziale und ökologische Nachhaltigkeit) berücksichtigt.